Recht hat er: Das sind die fünf Trends für HR-2107

Manchmal schaut sich der Autor des marktführenden Reiseführers über die Arbeitswelt auch Texte anderer Autoren an. Und manchmal gefällt ihm das Gelesene so gut, dass er es sogar in seinen eigenen Reiseführer „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ aufnimmt. Und die Gedanken etwas weiterspinnt und – wie jetzt – jenseits von fünf lokalisierten Trends zu mehr als fünf schwierigen Fragen vorstößt.

Genau das passiert an dieser Stelle jetzt mit dem aktuellen Beitrag aus fastcompany.com mit dem vielversprechenden Titel „The Top Five HR Trends For 2017“. Gehen wir die fünf Trends doch einmal an diesem verschneiten Sonntagnachmittag in Ruhe durch – kombiniert mit einer Sachertorte und einem Cappuccino mit Sacher-Torten-Geschmack aus einer ökologisch vielleicht etwas bedenklichen Aluminium-Kapsel. (Aber das ist eine andere Geschichte.)

Also, das sind die fünf Trends aus den U.S.A., die ganz gut auch für Deutschland passen:

Trend 1: Es geht nicht mehr nur um die Millennials, sondern auch und gerade um die Generation Z

Nun, das ist richtig, und darauf haben schon andere Autoren mit Recht massiv hingewiesen. Und es gibt ja auch das eine oder andere Buch zu diesem Thema. Also: Nicht ganz überraschend. Dazu passt auch, dass mein (etwas älterer) Artikel aus dem Jahr 2015 über die Unterschiede zwischen Generation Y und Generation Z in der Liste der zehn meist gelesenen Texte des Jahres 2016 aus dem Human Resource Manager steht.

Gerade aber das ist bemerkenswert, haben wir doch in Deutschland drei personalwirtschaftliche Fachzeitschriften (mit „P“ am Anfang – nicht zu verwechseln mit denen „ohne P“), die alle die Existenz dieser Generation Z negieren. Die zuständigen Redakteure übernehmen damit jenseits internationaler Faktenlage die Argumentationslinie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales und der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA), die brav von „Mainstream-Medien“ nachgedruckt wird: Danach gibt es keine Generation Z und es soll sie lieber auch nicht geben.

Damit stellt sich aber eine Frage: Warum wird diese Position des Verleugnens so vehement vertreten? Obwohl sonst eigentlich alles aus den U.S.A. unreflektiert kopiert wird? Aber zur Beruhigung: Einer der nächsten Beiträge in diesem Reiseführer wird für diese Frage eine überraschende Antwort liefern.

Trend 2: Kultur und Ethik werden aufgefrischt

Dass dieser Trend in den U.S.A. nicht nur mit Wells Fargo, sondern auch und gerade mit Notwendigkeiten aus dem Skandal um Volkswagen begründet wird, überrascht niemanden. Auch hierzu gibt es ja bekanntlich einen kleinen Artikel, den ich vor genau einem Jahr geschrieben habe. Aber es existieren auch noch andere Unternehmen in Deutschland, die sich mit Unternehmenskultur befassen und dabei nicht vergessen sollten, den trivialisierenden Zugang zu diesem Thema aufzugeben.

Kultur und Ethik waren schon immer wichtig, jedoch zeigen die Vergangenheit und die aktuellen Skandale auch, dass es einen Unterschied zwischen „niedergeschrieben“ und „gelebt“ gibt. Deshalb ist es zentrale HR-Aufgabe, Kultur und Ethik zum Leben zu bringen – und zwar nicht nur innerhalb des Unternehmens: Gerade in der heutigen Zeit beinhaltet dies die komplette Wertschöpfungskette. Unternehmen wie Apple und Microsoft mögen eine innovative Kultur und ein ethisches Miteinander pflegen, was aber noch nichts über Zulieferer wie Foxconn aussagt. In einer vernetzten Gesellschaft hat jedes Unternehmen Zulieferer, für die es sich verantwortlich sehen muss, will es nicht irgendwann in unkontrollierbare Schwierigkeiten rutschen.

Zu Volkswagen speziell stellt sich weiterhin eine scheinbar kleine und unbedeutende Frage: Ist es für Kultur und Ethik von Volkswagen sinnvoll, wenn gerade jetzt die Konzernsprache auf Englisch umgestellt wird? Oder wäre es nicht vielleicht ungefährlicher, Englisch zu vermeiden? Und wäre es nicht ehrlicher, auf das vieles verdeckend-unscharfe Pidgeon-Englisch zu verzichten?

Trend 3: Darüber nachdenken, ob das Abschaffen des jährlichen Performance-Review eine gute Idee ist.

Zunächst einmal: Viele von uns bezweifeln schon lange, dass die jährliche Leistungsbeurteilung eine gute Idee ist. So gesehen ist es eine gute Idee, ein solches Ritual abzuschaffen – vor allem, wenn die Leistungsbeurteilung mit der Gehaltsfindung gekoppelt ist. Die Antwort darauf bringt uns zum nächsten Trend.

Trend 4: Entkoppeln von Entlohnung und Leistungsbeurteilung

Nun, das ist unzweifelhaft eine richtige Forderung, ob das wirklich zu einem Trend wird, bleibt abzuwarten. Würde sie es aber werden, dann stellen sich mehrere Fragen:

Zum einen gilt es zu klären, wie man tatsächlich eine leistungsorientierte Entlohnung realisieren kann. Davor geschaltet ist aber die Frage, ob und inwieweit man tatsächlich eine leistungsorientierte Entlohnung braucht. Zumindest für die Vertreter der Generation Z dürfte man darauf verzichten können, nicht aber für die Vertreter der Generation Y.

Zum anderen muss man tatsächlich über neue Formen der Leistungsbeurteilung – und zwar unabhängig von einer Entgeltbestimmung – nachdenken. Dazu gibt es Ansätze, so auch vom Autor (Steffen Maier) der fünf Trends, dessen Firma sich mit derartigen Modellen beschäftigt. Das ist ein spannendes Thema, vor allem, weil oft gerade mit dem Wunsch der jungen Generation nach permanentem Feedback argumentiert wird. Nur: Das wird man sich genauer anschauen müssen – und auch das steht auf der Liste der Themen für den „Reiseführer per Anhalter durch die Arbeitswelt“.

Was aber auf jeden Fall klar ist: Die Vertreter der Generation Y brauchen andere Fragen als die Generation Z. Also: Beim Beurteilungsgespräch genau darauf achten, welcher Generationsvertreter vor einem sitzt.

Nichtsdestotrotz wird deutlich, dass die jährliche Leistungsbeurteilung in unserer schnelllebigen Arbeitswelt ein antiquiertes Modell ist. Arbeitet man heutzutage überhaupt noch so lange in einem Unternehmen, dass sich jährliche Leistungsbeurteilungen lohnen? Das führt zu dem nächsten Trend.

Trend 5: Teams müssen auch nicht-traditionelle Beschäftigungsverhältnisse einbeziehen

Wenn wir davon ausgehen, dass nur noch rund die Hälfte der Mitarbeiter „traditionell“ (also Fest- und Vollzeit) beschäftigt sind, trifft auf die andere (und zunehmende Gruppe) das Attribut „nicht-traditionell“ zu. Damit stellt sich die Frage, wie man diese beiden Gruppen integrieren kann.

Wichtig ist, dass man das überhaupt machen will und – hier kommen in Deutschland gesetzliche Regeln in Spiel – machen darf. Trotzdem wird es in Zukunft darum gehen, diese „nicht-traditionellen“ Beschäftigungsverhältnisse bis hin generell zur „external workforce“ vernünftig zu verbinden: in eine gemeinsame Kultur, in eine gemeinsame Struktur, und in einen gemeinsamen Systemverbund. Hierzu gibt es Fragen über Fragen.

In manchen Unternehmen sind die nicht-traditionellen Beschäftigten in einer Mehrheit. Zudem sind nicht-traditionelle Beschäftigungsverhältnisse kein ausschließliches Phänomen des Niedriglohnbereichs, sondern auch im Hochleistungsbereich sowie auf Führungsebenen anzusiedeln. Diese Personen beeinflussen nachhaltig die Entwicklung eines Unternehmens – ohne umfassend an das Unternehmen gebunden zu sein.

Wie soll man in diesem Fall mit Kultur und Ethik umgehen, wenn diese Personen gar nicht auf Dauer im jeweiligen Unternehmen arbeiten (wollen/dürfen)?

Also: Auch hier gibt es nicht nur einen Trend, der relativ klar ist. Es gibt gravierende Fragen, mit denen sich der Reiseführer „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ wie gewohnt wegweisend beschäftigen wird – vielleicht aber auch erneut mit unbequemen, aber notwendigen Antworten.

P.S. Douglas Adams kennt für Tricia in seinem Buch „The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy“ nur einen einzigen Wunsch, nämlich einen “Job beim amerikanischen Fernsehen, für den sie das Zehnfache ihres derzeitigen Gehaltes bekommt”. Die unbeantwortete Frage: leistungsorientiert? Oder sonst irgendwie ausgerichtet? Oder – weil sie sich NBC als Arbeitgeber wünscht – nach den Spielregeln von 30 Rock (aber das ist wieder eine andere Geschichte).